Когда мы проверяем эффективность работы отдела продаж, мы (в самом упрощенном варианте) сверяем два показателя – «план-факт». Факт отстает от плана? Начинаем работать больше, если просто увеличения активности недостаточно, напираем на качество… И порой это все происходит слишком хаотично, с опорой на эмоции, а не на цифры. В то время как цифры – главные помощники управленца, и, если знать, где искать правильные цифры и как их анализировать, тогда и любые корректирующие действия можно будет проводить более осмысленно, без суеты.
Где брать эти правильные цифры? Здесь пригодится методика точек контроля, из которых выделим 4 самых влияющих при работе отдела продаж.
1. Продающая активность
Первая точка контроля – самая очевидная. Это как раз история про «делать больше». А делать больше чего, от чего отталкиваться? Для этого для менеджера рассчитываются показатели активности в разрезе разных временных отрезков (год, квартал, неделя, день):
- Количество звонков;
- Встреч;
- Выставленных счетов;
- Полученных оплат.
Помимо этого, оценивается, сколько потенциальных клиентов в базе приходится на одного менеджера, и рассчитывается конверсия на каждом этапе: количество сделанных звонков и проведенных встреч, которые превратились в выставленные счета, а те – в полученные оплаты.
На основании этих показателей строим прогнозы и оцениваем эффективность менеджеров.
2. Маркетинговая активность
Даже если в компании есть подразделение, отвечающая за маркетинг, отделу продаж необходимо работать с ним в тесной связке. Удобный инструмент этой точки контроля – маркетинговый план (карта маркетинговых активностей), где описаны действия и сроки: когда и сколько рассылок должно быть отправлено, размещено постов в соцсетях и статей на сайте и т.д.
3. Соблюдение внутренних регламентов
Эта точка контроля позволяет держать в фокусе работу персонала. Все нужные действия должны быть описаны в должностных инструкциях и трудовом договоре, система мотивации должна быть прозрачна и задокументирована. И уже опираясь на конкретные документы, можно контролировать выполнение либо невыполнение их предписаний.
Что стоит отразить в регламентах помимо стандартных требований трудового договора:
- Правила работы с клиентской базой. Например, переписка и звонки – только через средства связи компании, никаких личных почт и телефонов. И другие меры, защищающие от «слива» клиентской базы.
- Система вознаграждения. Она должна быть именно описана, а не озвучена в приватной беседе, чтобы снизить риск возникновения конфликтов на этой почве.
- Стандарты продаж. Сюда могут входить и условия отработки заявок, и правила ведения переговоров.
4. Документооборот
Часто это слабое звено во всей цепи продаж: с одной стороны, без документов сделка невозможна, с другой – сами по себе они не являются инструментами продажи. Зачастую поэтому менеджеров раздражает необходимость наводить порядок в документообороте, особенно если в системе мотивации никак не прописано вознаграждение за эти действия.
Однако стандартизация обработки документов должна снять напряжение в этом вопросе. Чем больше условий работы здесь будет оговорено на старте, тем меньше хаоса будет возникать в процессе работы. Что стоит учесть:
- Шаблоны исходящих сообщений. Стандартизируются договоры, акты, коммерческие предложения.
- Сбор закрывающих документов. Если менеджер получает вознаграждения до получения закрывающих документов, то мотивации для контроля «хвостов» у него не будет никакой. Для упрощения работы эту область контроля можно автоматизировать.
Чтобы менеджеры не бунтовали из-за того, что бумажная работа мешает им продавать, упростить им работу можно с помощью «Скан-Архива»: это встраиваемая в «1С» программа, которая позволяет контролировать документооборот, в том числе отслеживать возврат документов от контрагента. Руководитель будет видеть, какие документы на месте, какие нет, менеджер – где еще нет вернувшихся документов, бухгалтерия – у кого документы сейчас. Как это реализовано в программе, можно посмотреть на видео.
